Le CEO d’I-Care a remporté le 41ème titre du Manager de l’Année décerné par le Trends Tendances. Cofondateur de l’entreprise spécialisée dans la maintenance prédictive industrielle, Fabrice Brion démontre qu’avec du travail, de l’innovation et de la persévérance, il est possible de créer un leader mondial en Wallonie.
Fabrice Brion, 46 ans, CEO et cofondateur d’I-Care, le leader mondial de la maintenance industrielle prédictive, succède à Laurent Louyet, le patron du groupe homonyme de distribution automobile. Le Manager de l’Année 2025 a séduit le jury par l’authenticité d’une histoire désormais longue de 21 années et par l’évolution remarquable d’une entreprise basée à Mons.
Parti de rien en 2004, Fabrice Brion et Arnaud Stiévenart, l’autre cofondateur, ont bâti patiemment, et avec investissement conséquents en recherche et développement, un leader qui, sur le plan technologique, surpasse tous ses concurrents. Ils ont aussi construit un business model aujourd’hui très rentable. Persévérant, travailleur, innovant et profondément humain, Fabrice Brion fait partie de ces patrons qui inspirent et emportent leurs employés dans leur histoire.
Trends-Tendance : Que représente, pour vous, ce titre de Manager de l’Année 2025 ?
Fabrice Brion : Vous le savez, je suis un fan invétéré de Formule 1. La F1 distribue chaque année le titre de champion du monde des constructeurs et celui des pilotes. Après avoir décroché le titre d’Entreprise de l’Année en 2020 que j’assimile au premier, me voilà aussi auréolé du second. Gagner ces deux titres permet d’entrer dans la cour des grands. Lors de mon passage devant le jury au début décembre, il fallait répondre à deux question : pourquoi moi et pourquoi maintenant ?
La deuxième me plaisait beaucoup. 2025 fut une année charnière pour I-Care. Difficile et risquée. Mais nous l’avons terminée en cochant toutes les cases que nous avions définies et en relevant tous les challenges. Ce titre est aussi une reconnaissance et un énorme encouragement pour les 1.000 personnes qui font vivre I-Care au quotidien. J’ai aussi la faiblesse de croire que cette récompense me permettra de faire passer des messages plus facilement. Sans faire de politique évidemment Ce qui ne m’intéresse pas le moins du monde.
Vous parlez du manque d’ambition industrielle de l’Europe ?
Evidemment, et vous savez que j’ai un avis très tranché sur la question. En Belgique, nous ne sommes pas si mal lotis que cela en fin de compte. L’écosystème fonctionne, même s’il faut une dose de folie et trois de persévérance pour réussir. Par contre, au niveau européen, c’est une catastrophe. L’Europe soutient peu, voire pas, ses propres champions et les entreprises qui pourraient le devenir. A la place, elle soutient les champions non européens.
On décide de supprimer les moteurs thermiques en 2035, mais cinq ans plus tard, on fait marche arrière. Résultat des courses ? Trente-huit constructeurs chinois ont débarqué en Belgique. L’automobile, c’est un pan essentiel à l’industrie européenne. Nous étions leaders mais par nos atermoiements économiques et politiques, nous avons offert le leadership aux Chinois. C’est ridicule.
Et c’et pareil dans les autres secteurs. Tu évoques l’IA ? On te répond data centers. Mais ces centres de données, c’est l’autoroute. Si tu n’as pas de camions, l’autoroute ne sert à rien. Dans l’IA, l’Europe a créé la ligne Maginot numérique. On prend des décisions qui donnent l’illusion de nous protéger mais qui, en réalité, ne servent à rien et nous desservent sur un plan économique.
“En Belgique, nous ne sommes pas si mal lotis. L’écosystème fonctionne, même s’il faut une dose de folie et trois de persévérance pour réussir.”
Lors de votre passage devant le jury, vous avez évoqué, avec passion, la force de l’éducation et la valeur du travail…
Ma devise et celle d’I-Care, c’est “Des racines et des ailes”. Les racines, c’est la région montoise où nous avons notre siège et où nous produisions nos capteurs. Les ailes, c’est évidemment l’ambition, et notre ambition a toujours été le monde entier. Notre solution fonctionne partout dans le monde. Mails il faut bosser pour cela. C’est un message très important : il faut travailler très dur pour réussir. Encore aujourd’hui, je suis au bureau à 6 h 15 et le quitte rarement avant 19 h. Si j’en suis là aujourd’hui, c’est grâce à l’éducation. Mes grands-parents ont émigré de Pologne pour venir travailler dans les mines à Quaregnon. Je suis arrivé à l’école primaire en sachant lire, écrire et compter. Pourquoi ? Parce que, par le jeu, ils m’ont appris tout cela. Pour eux, l’éducation était une clé essentielle de la réussite.
Mes études, c’est mon mémoire, et mon mémoire, c’est I-Care. C’est un bel exemple de force de l’éducation. Il y a quelques années, j’ai pu suivre le REAP du MIT (Regional Entrepreneurship Acceleration Program, ndlr). La célèbre université américaine a étudié l’histoire des grandes boîtes tech américaines. Elle dit que ce qu’il manque souvent, ce sont les I-Cap, soit l’innovation et les études, et les E-cap, soit l’entrepreneuriat et le travail. Selon le MIT, pour avoir une entreprise en forte croissance, il faut de l’intelligence et du travail.
Comme vous le disiez, 2025 a été une année difficile et intense pour I-Care. Avec d’abord le rachat de SDT International, l’entreprise familiale bruxelloise spécialisée dans la maintenance prédictive par ultrasons…
Le rachat a été finalisé le 24 janvier. Il a fallu bouger vite et sortir de l’argent cash. La levée de fonds conclue juste avant Noël, et qui a fait de nous une licorne belge, a permis de refinancer cet achat. Dans l’intervalle, il a fallu assumer, et cela a créé quelques tensions dans notre trésorerie. Pourquoi un tel achat ? Trois raisons cruciales !
Premièrement, permettre l’intégration de leur technologie par ultrasons avec la nôtre basée sur les vibrations dans le même capteur. Nokia faisait d’excellents téléphones, mais a été supplantée par Apple ou Samsung quand ces marques ont commencé à introduire des applications supplémentaires comme un appareil photo. C’est pareil ici. Le nouveau capteur d’I-Care fera plus de choses ! Deuxièmement, SDT existe depuis 50 ans et dispose d’un large réseau de distribution mondial. Nous allons pouvoir l’utiliser pour développer I-Care dans des régions où nous n’avons aucune filiale installée. Troisièmement, pour éviter qu’un concurrent ne s’en empare. Je n’avais aucune envie qu’li viennent s’installer à 50 km de chez nous.
Quand découvrirons-nous le fruit de ce rachat ?
Le premier capteur avec les deux technologies intégrées sortira de notre nouvelle usine au cours de ce premier trimestre. Il deviendra la norme. Nous avions déjà de l’avance sur nos concurrents sur bien des plans, notamment en termes de finesse de la détection (1 millionième d’unité de vibration pour au mieux 1 millième ailleurs, ndlr), de l’efficacité de notre propre protocole wireless ou de la puissance et profondeur de notre IA. Ce nouveau capteur unique en rajoute une couche !
Cette nouvelle usine, c’était un autre de vos challenges 2025…
Derrière notre siège, il y avait un champ de patates au début janvier. Peu avant le 15 septembre et le 21ème anniversaire d’I-Care, il a laissé la place à une usine flambant neuve qui avait repris la production avec les mêmes volumes que l’ancienne. Elle est paramétrée pour produire un million de capteurs par an. Mais nous allons y aller progressivement.
Avec vos objectifs de croissance ambitieux, va-t-il falloir à un moment penser à délocaliser cette production ?
Non. Cela n’aurai aucun sens. Le coût de la main-d’œuvre correspond à 0,3 % du coût du capteur. Je n’ai absolument rien à gagner à ouvrir une autre usine dans une pays à bas coûts sociaux. Et c’est un autre message important lié à la réussite d’I-Care : il est possible de produire de façon très compétitive en Belgique et en Europe. Mais pour cela, il faut massivement investir dans la technologie. Vous l’avez vu lors de la visite de l’usine, l’IA est un élément essentiel et différenciant dans notre production. Elle assure au capteur une qualité sans faille.
“Un autre message important lié à la réussite d’I-Care : il est possible de produire de façon très compétitive en Belgique et en Europe.”
Lors de la présentation de la levée de fonds en décembre, vous aviez signalé que 93 % des revenus engrangés en 2025 étaient déjà garantis pour 2026. En fait, comment fonctionne le business model d’I-Care ?
Le client paie un abonnement par mois et par capteur qui comprend le capteur, le receveur, l’accès à la plateforme big data appelée IC et le diagnostic. Le prix dépend du nombre de capteurs et de la durée du contrat. En 2025, 62 % des clients ont opté pour un abonnement de cinq ans et 31 % de trois ans. C’est donc un modèle de revenus récurrents. Très confortable pour les projections budgétaires.
Pour 2026, nous visons 35 % de croissance. Nous en étions dons déjà à 93 % sur les 135 % visés avant même le début de l’année. Un abonnement coûte entre 500 et 1.500 euros par capteur et par an. Le prix est dégressif en fonction du nombre de capteurs installés. Le nombre de capteurs dépend du type d’industrie. Une usine de frite qui tourne 24/7, c’est a minima 1.000 capteurs.
Autre exemple : Stora Enso, l’un des plus grands groupes mondiaux de production de papier. Nous avons aujourd’hui 150 capteurs chez eux dans deux ou trois usines. Le but est d’aller chercher un contrat global sur toutes leurs usines dans le monde. Soit un potentiel de 50.000 capteurs. Notre solution est standard. Elle est facile à déployer et donc, facile à gérer à grande échelle pour un tel groupe.
Où se trouve aujourd’hui le principal nœud d’engorgement ?
Il s’écoule 92 jours entre le moment où le capteur quitte l’usine et où il est relié. En d’autres termes, plus aucune nouvelle facture n’est émise à partir du mois d’octobre. En extrapolant, puisque nous allons produire 300.000 capteurs cette année, 75.000 ne seront pas facturés en 2026. C’est la moitié de la production de 2025. Ce n’est pas rien et nous allons travailler dur pour réduire ce délai. Il est principalement lié à des questions d’autorisations et d’intégration dans un moment de maintenance planifiée. Nous n’allons pas demander à un client d’arrêter une machine pour qu’à l’avenir, elle ne s’arrête plus ! Arrêter la production en pleine saison des betteraves est juste impensable. Pareil pour les frites. En pleine saison, une usine accueille 100 camions de 36 tonnes de pommes de terre par heure. Si on arrête une heure ou deux, c’est une catastrophe.
Quels sont vos clients principaux ?
La majeure partie font appel à nous pour des questions de compliance. Ils doivent pouvoir justifier auprès de l’autorité régulatoire que la casse d’une machine n’a pas eu d’impact sur la qualité d’un produit et donc sur la certification dudit produit. Cette compliance est très présente dans la pharma, l’alimentaire, le nucléaire, etc. A l’inverse, nous sommes peu présents dans l’automobile. Et pour cause, l’industrie produit très peu en 24/7/ Les constructeurs ont donc, à ce jour, peu d’intérêt à savoir des mois à l’avance quand une machine va casser.
Vous dites toujours que vous changez de job tous les deux ou trois ans. Comment faut-il comprendre ?
Au fur et à mesure de l’expansion, je lâche des compétences. Cela fait 10 ans que je n’installe plus de capteurs ou que je ne fais plus le moindre audit. En 2024, comme nous étions nulle part et que je n’avais ni le temps ni la compétence, j’ai délégué tout le marketing d’I-Care à Maxime Limbourg. Au 1er janvier, il est devenu chief growth officer et me décharge de toute la gestion de la vente et des vendeurs dans le monde entier.
Et qu’allez-vous faire alors en 2026 ?
Ce sera une année plus calme (rires). Plus sérieusement, 2026 sera une année financière. Comme vous l’avez déjà expliqué à vos lecteurs en décembre, la deuxième phase du plan Apex suppose une levée de fonds externe de 100 millions d’euros, soit +/- 10 % du capital de l’entreprise. Nous cherchons un fonds capable e soutenir notre accélération dans de nombreux domaines. Un partenaire qui a l’expérience dans l’accompagnement du SaaS (software as a service, ndlr).
Je ne vais pas vous cacher qu’il sera sans doute anglo-saxon. Peu de fonds européens ont l’expérience requise hélas. Ceci dit, rien ne dit que nous allons faire cette phase 2 en fin de compte. D’une part, il faut trouver le partenaire qui coche toutes les cases et qui accepte une IPO. D’autre part, vu les certitudes déjà engagées pour 2026 (50.000 capteurs déjà signés et 100.000 en bonne voie d’ici à fin janvier, ndlr) nous n’aurons peut-être pas besoin de cette levée de fonds. Il n’est donc pas impossible que nous passions directement à l’IPO.
“2026 sera une année financière. Nous cherchons un fonds capable de soutenir notre accélération dans de nombreux domaines.”
Quelle partie du capital envisagez-vous de mettre en Bourse ?
C’est une bonne question. Mais un peu prématurée. Pas trop car il faut garder le contrôle, mais suffisamment si on veut attirer les investisseurs. Tout vas dépendre de la phase 2 et de ce que l’on souhaite flottant. Ceci dit, je ne suis pas certain qu’Arnaud et moi allons devoir lâcher tant de capital que cela. D’autres seront sans doute ravis de le faire. Je n’ai aucun souci à ce que certains de mes employés lâchent leur participation lors de l’IPO et profitent de notre croissance.
Quelles règles doivent suivre vos employés avec leurs actions?
Tout le monde a les mêmes actions chez I-Care avec les mêmes droits et les mêmes devoirs. Moi comme mes employés. Il n’y a aucune interdiction de vendre, mais les autres actionnaires ont un droit de préemption. Il y a un ordre bien précis avec Arnaud et moi en tête. La vente entre employés est, par contre, absolument libre et chaque vendeur trouve rapidement un acheteur.
La valorisation à un milliard d’euros fait que certains employés ont vu leurs parts quasi doubler de valeur.
Oui, et d’autant plus que j’avais accordé fin 2021, avant la levée de fonds du plan Eau Rouge, un discount de 50 %. Ce fut une erreur qui s’est payé cash lors de ladite levée de fonds. Je n’ai pas commis la même erreur en 2025. Les employés ont payé le prix correspondant à la valorisation d’un milliard d’euros. Comme les actionnaires externes existants d’ailleurs. On apprend de ses erreurs et c’est cela aussi qui fait un bon manager. Des erreurs, j’en fais tous les jours, mais l’important, c’est de ne pas commettre la même deux fois …
“On apprend de ses erreurs et c’est cela aussi qui fait un bon manager.”
Article écrit par Xavier Beghin, le 8 janvier 2026.
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